"客户眷注能更好地处理广泛的消费触点。努力地使其成为转变客户体验的主要方法，这对企业治理者而言，将是极为明智的。"

消费者的预期正在全面提升，不但单在具体特定行业，而是贯串所有能够为客户提供极佳互动体验的行业。决策者们已经认识到客户满意度是权衡乐成的要害指标，但往往只关注具体的触点或渠道，这导致已获得的满意度提升只是让公司勉强能追随客户日新月异的需求。领先的决策者们已经进一步意识到，真正提高客户满意度需要客户体验全面的转变。

全面了解客户说起来容易做起来难，如果没有明确的战略和关于客户行为的深刻洞察，实验接纳以客户为中心的思维模式可能会失败，即便渠道供应加入其中，并提供有力的技术和数据支持。

链接客户所有触点，将这些信息编织成一个清晰、连贯的客户画像可能是一项艰巨的挑战。例如，多渠道中客户交互的庞大性意味着信息保存于整个环节中——不但包括客户效劳，还包括营销，销售，产品开发和后台功效。

4、古板网点营销模式增长乏力

古板线下网点以线下、区域性、点对点的营销模式为主，难以全面、集中化地为客户获取及客户关系经营赋能。

面对上述四大挑战，麦肯锡建议海内银行应该加速古板呼叫中心向远程银行的转型，将呼叫中心从一个“被动效劳”和“外呼营销”的角色转变为“主动经营”的全面客户关系治理部分，实现从支持性效劳到新产能创立的里程碑式蝶变，最终将不受地区、时间和业务限制的远程银行打造成为数字化时代的“超等空中分行”（见图1）。

中国远程银行转型初期普遍保存的问题

2018年以来，海内银行业不绝积极探索在客服中心领域的立异时机和转型模式，多家银行将客服中心更名为远程银行，另有10余家客服中心计划更名。但整体而言，海内远程银行尚处在转型初期，尽管个体启动较早的银行已开端建立了远程效劳模式，理顺了与线下分支行间的协同关系，但大部分银行还处在被动效劳和外呼营销阶段，个体大行的客服中心甚至尚还未完全实现集中化和专业化运营治理。具体而言，我们发明海内远程银行在转型阶段保存五大痛点：

痛点1：银行对远程银行目标客群定位不清晰，尚未结合自身特色找到适合远程银行重点经营的战略和战术客群，如长尾客群、公共富？腿骸⒏呔恢悼腿骸⑿∥⑵笠档
；

痛点2：远程银行产品效劳规模不清晰，银行未能围绕战略和战术客群需求厘清主要产品效劳的规模，同时，跨产品部分协同不畅导致银行难以形成定制化的组合计划
；

痛点3：远程银行专业人才团队配备缺乏，大部分银行对远程银行的定位仍局限在劳动密集型的低价值业务，在人员配置、专业人才治理上尚无突破
；

痛点4：远程银行尚未配备配套技术、搭建科技赋能平台，缺乏基于客户全视图的营销效劳洞见战略，也没有形成与手机银行、网上银行等多渠道联动的远程作业平台
；

痛点5：银行缺少体系化的远程银行产能治理，在向客户关系经营转型历程中，尚未体系化建立配套的历程治理机制，难以充分挖掘产能潜力。

案例：亚太某大型银行的“空中分行”

亚太某大型银行将远程银行打造为全功效的“空中分行”（Air Branch），并为其单独设置预算和利润表。该“空中分行”以三种模式提供远程客户效劳，包括内安排理模式、客户委托模式和自主经营模式。

内安排理模式：空中分行担负产品销售职责，作为业务条线的内安排理销售渠道，通过远程方法协助销售特定产品，收益则凭据营销业绩与业务条线进行内部计价
；

客户委托模式：各分行将部分具有远程属性的客户交由空中分行托管，并凭据客群效劳难易度和经营效果来制定差别化的收入整天职配计划
；

自主经营模式：空中分行主动探索立异的获客模式，并卖力对新获客户进行初期自主经营，在AUM达标后逐步转至归属地分行，由远程银行和分行配合经营。在自主经营阶段盈亏自负，转至分行后凭据具体协议执行收入和整天职配计划。

亚太某大型银行的乐成经验很是值得中国大陆的银行同业借鉴。首先，远程银行已不但仅是客户效劳角色，而是成为与线下古板物理网点并重的“空中分行”，独立担负具有远程属性客户的全面经营事情，并对经营预算卖力。其次，当自主经营客户的AUM抵达一订价值标准时，银行仍然会将客户关系转移至线下网点，实现线上和线下全渠道的配合经营。

打造“超等空中分行”的五大乐成要素

结合海内外同业最佳实践，麦肯锡认为，打造一个乐成远程银行，需要从客群笼罩、产品效劳、组织搭建、技术支撑、治理机制五大维度体系化结构、精细设计和推动落地：

针对细分客群构建差别化价值主张和经营模式：在转型初期，远程银行应聚焦效劳具备远程属性的公共客群和公共富？腿，在专业能力和治理体系完善后，逐步笼罩至高净值私行客群，同时应该针对细分客群构建差别化价值主张和经营模式
；

打造“基础效劳+专业咨询+增值效劳”的产品效劳体系：围绕细分客群提供定制化产品效劳组合，理顺线上、远程和线下渠道联动关系，为客户提供全渠道交付体验
；

搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队：围绕细分客群建立经验富厚的前台客户经理团队，并将产品治理、用户运营、财产照料等职能中台化，以敏捷化的方法为前台提供专业支撑，同时在综合治理和系统平台两大职能方面打造专业化的后台团队
；

横向买通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑：横向维度上，将贯串全渠道的客户画像作为定制产品战略、营销战略和效劳的数据基础，纵向打造远程银行大数据智慧营销中台、大数据统筹治理平台
；

加速“从效劳到销售”的专业能力提升：完善销售历程治理和人才团队治理等配套机制，加速提升远程银行专业能力，完成“从效劳到销售”的职能转变，有效挖掘产能潜力。

要素一：针对细分客群构建差别化价值主张和经营模式

远程银行作为具备远程属性的“超等空中分行”，需要从客群价值和客群行为线上化水平两大维度，精准选择适合其经营效劳模式的战略和战术细分客群。在转型初期，建议以具有远程属性的公共客群和公共富？腿何腥氲，在运营模式和专业能力逐步固化后，再逐渐笼罩至富？腿汉透呔恢邓叫锌腿海2）。

针对具有远程属性的公共客群和公共富？腿，建议远程银行担负起主要客户经营的职责，通过短信、微信、手机银行等线上渠道，以集约化、数字化的方法开展营销效劳运动。截止目前，海内相对处于领先位置的银行同业均以该客群为转型初期的目标客群，远程银行同时会在分支行协助下，逐步将线下客群转移至线上经营。

在远程效劳模式固化、团队专业能力提升后，远程银行可逐步将客群笼罩规模扩大至高净值私行客群，但需注意应该与线下渠道形成联动，将远程银行生长成为全渠道优质体验提供方之一。以花旗银行（CitiBank）为例，其针对私行客群在全球推出了Citi Private Bank in View系统平台，支持私行客户与其财产照料、投资组合经理、第三方增值效劳商等实现稳定、宁静和保密的视频交流互动，通过多方连线实现跨地区、跨时区的私行效劳24/7在线。

要素二：打造“基础效劳+专业咨询+增值效劳”的产品效劳体系

随着客户行为线上化和技术平台日趋成熟，在监管框架下，大部分银行业务均可实现便捷、实时的全流程线上化。在疫情期间，业务流程线上化进一步实现跨越式生长，原本难以全流程线上的衡宇按揭业务、房抵类贷款业务、庞大型财产治理业务等，逐步实现了全流程线上化。麦肯锡建议远程银行打造由“基础效劳+专业咨询+增值效劳”组成的产品效劳体系，在理顺线上与古板物理渠道协同联动关系的基础上，打造全方位、无缝衔接的优质产品效劳体验。

基础效劳：远程银行可以基于原有客服中心职能，为客户提供一站式基础银行效劳，包括账户盘问、现金转账、外汇交易、投资盘问，网点预约等。在远程银行产品规模上，需要基于“产品远程销售可行性”以及“客户对远程营销接受度”进行细分，从而筛选出适合远程银行重点经营的焦点产品组合。针对远程银行重点产品，建议打造线上及远程营销效劳闭环，从商机挖掘、产品咨询、交易执行到售后效劳，实现全流程闭环治理。以优惠订价欠债产品和线上消贷为例，银行可通过线上营销引导客户开立2、3类账户，并在远程银行完成从营销到交易的全流程营销闭环（见图3）
；

专业咨询：远程银行为客户提供专业、实时、定制化的个人专业咨询效劳。例如，瑞银（UBS）为高净值私行客户提供基于线上渠道的资产配置智能引擎UBS Advice，并由远程专业团队提供24/7全天候咨询效劳和动态优化建议，实现“人机结合”的资产配置效劳体验。嘉信理财（Charles Schwab）将远程理财经理与线上智能投资照料有机结合，按期对客户进行危害评估、财产体检和投资组合优化建议
；

增值效劳：远程银行通过融入多样化生活场景，为客户提供一站式会员制效劳，有效提升客户粘性和客群产品持有数。例如，汇丰银行（HSBC）为其尚玉客户提供24小时生活照料礼宾效劳，并精选外部效劳提供商Ten Lifestyle Group，由专业团队为客户提供涵盖餐饮、购物、健康、教育等多个领域的增值效劳，满足了客户生活娱乐等多方面需求。

要素三：搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队

尽管呼叫中心转型已经被提上大部分海内银行高管的议程，但转型后的定位通常仍是价值创立较低、事情重复度高、劳动密集型的非营利性组织。除焦点治理层外，大部分员工仍以非正式体例员工为主，人才梯队和组织架构难以有效支撑起以客户关系经营为目标的角色转型。海内银行在推进远程银行转型的历程中，需要打造一支高度专业化的前中后台团队：

前台团队：作为客户关系经营组织，远程银行前台需要由经验富厚的客户经理组成？悸堑皆冻桃行枰浴胺敲媾妗钡姆椒ㄓ肟突Ы⑿湃喂叵，因此其招聘标准、专业资质、薪酬体系和培训要求原则上甚至应较分支行客户经理更为苛刻。在团队配置方面，前台团队还应该围绕战略和战术细分客群进行分组治理，区分治理公共客群、富？腿骸⒘愦腿旱
；

中台团队：为高效支持前台团队的营销效劳事情，远程银行应该打造“前台+大中台”的组织架构，将产品治理、用户运营、财产照料、数据剖析等职能“中台化”，以标准化、敏捷化的方法为各前台团队提供专业支持，实现要害能力的集中生长和前台团队的高效经营
；

后台团队：远程银行应该在综合治理职能（如预算制定、资源配置、团队治理、考核评价）和系统平台职能（如智慧营销平台、客户经理作业平台等）两大领域打造专业化的后台团队，为远程银行高效运营提供平台支撑。

要素四：横向买通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑

强大的技术支撑平台是引发远程银行潜力的要害要素，其中应该包括客户全渠道交互平台、客户经理作业平台、大数据智慧营销中台以及大数据统筹治理平台。凭据同业乐成经验，远程银行技术平台应该兼具“横向宽度”和“纵向广度”两大特征：

横向宽度：全渠道客户交互平台应将手机银行、电话、短信、网上银行、微信银行等所有渠道有效买通，实现远程银行与目标客户的全渠道对接。同时，远程客户经理智能作业平台融合客户信息盘问、客户在线交互、销售线索治理、产品销售平台和智能助手赋能等诸多行内平台，支持客户经理智能化一站式操作
；

纵向深度：打造基于大数据的智慧营销中台，以及卖力底层数据挖掘和数据资产经营的专业实验室，构建强大的“数据中台+数据后台”支撑体系。在中台层实现要害功效？榛，赋能全渠道客户交互平台和客户经理智能作业平台，而大数据统筹治理平台，整合行内外各渠道来源数据，为数据中台提供高度结构化、便于中台挪用的数据库。

要素五：加速“从效劳到销售”的专业能力提升

在向“客户关系经营”转型的历程中，远程银行亟需同步推动配套治理机制的升级，全方位驱动远程银行整个组织和专业团队满足“从效劳到销售”的转型需要。乐成银行通常从思维模式、需求识别、销售技巧和绩效治理四大维度有序升级治理体系和治理能力：

思维模式方面：从“推销产品”转变为“解决客户需求”，远程客户经理需要将识别和满足客户需求、提供优质效劳放在第一位，在交互历程中了解、确认客户需求，基于客户需求提供相应的解决计划，而不是简单的推销产品
；

识别需求方面：从识别“当下的销售时机”转变为识别“中恒久的需求”，在大数据营销平台支持下，对消费者进行快速分类、精准识别更久远的关系深化和产品销售时机，在与客户交互历程中精准发明客户需求
；

销售能力方面：从“产品推销能力”转变为“提供综合金融解决计划的能力”，了解种种产品特点及其如何能解决客户的需求，并通过连续学习与实践，为客户提供综合解决计划，而非简单产品销售
；

绩效治理方面：从简单的“效劳满意度”转变为综合性的“业绩导向指标”，应当设置与古板客服中心人员差别的考核标准，对标分支行客户经理，将考核重心平衡分派于财务指标、客户指标、历程治理等维度上。

领先银行在实施远程银行“从效劳到销售”的能力转型时，通常接纳四步走的方法，从全面诊断、计划设计、局部试点到全面转型，分阶段稳步推进转型。麦肯锡研究标明，经过“从效劳到销售”的全面转型后，领先金融机构远程银行的产能提升潜力可达40%以上（见图4）。

阶段1：全面诊断。 通过远程银行现场会见、客户经理事情跟踪、治理层访谈、端到端价值漏损点剖析等，寻找价值提升点并评估对应的机缘规模
；

阶段2：计划设计。 依据前期诊断结果，设计针对性的客户经理能力培训及人员治理计划，并形成试点计划？突Ь砟芰ε嘌到幽煽翁醚坝胧档厥导嘟岷系哪Ｊ，通过？榛纬獭⒔巧窝荨⒐嫣致鄣确椒ㄏ低承越屑际跖嘌，同时通过每日站会及每日个人反响等，强化技术的实际应用。人员治理计划接纳绩效治理记分卡和可视化治理辅助工具，其中绩效治理记分卡包括财务指标、客户指标、历程治理指标等，并将指标整合到一整套可视化看板中，清晰直观的进行每位客户经理的绩效治理
；

阶段3：局部试点。 对治理层开展训练营，以建立推动、指导和绩效治理能力，对客户经理开展培训项目，并通过试点组与比照组的体现验证并调解试点计划
；

阶段4：全面转型。 接纳资质认证的方法打造内部培训师，并将其作为转型先锋（Train-the-trainer），同时建立连续的效果监控和评估机制，以在远程银行内部建立可连续的全面推广能力。

资料来源：麦肯锡